Наши статьи

«С ростом бизнеса появляются системные сложности, которые мешают развитию», - руководитель консалтингового центра «Benefit» Дмитрий Бабинов о том, как не попасть в «день сурка», работая на себя.

Дмитрий Бабинов, руководитель консалтингового центра Benefit:

В основном, бизнес выстраивается исходя из личных представлений о том, каким он должен быть. Здесь воплощаются собственный клиентский опыт и желание предложить рынку что-то новое. Есть видение недостатков других компаний и хочется сделать такой бизнес, который будет лучше, чем у других.

Итак, вы открыли свое дело, оно приносит прибыль, но не такую как ожидалось. Хочется набрать новых сотрудников, открыть новые филиалы или торговые точки. И вместе с этим приходится решать огромное количество текущих проблем, отнимающих время.

Работа в бизнесе становится похожей на «день сурка», где решаемые задачи сменяются вновь появляющимися и так до бесконечности. Кажется, что вы скоро решите накопившиеся проблемы и приступите к развитию бизнеса. Но проходит неделя за неделей, месяц за месяцем, а времени на развитие так и не находится.

Чаще всего бизнес создают люди способные рисковать и добиваться результатов. У большинства хватает сил и знаний на запуск бизнеса и первичное налаживание процессов. Собственники такого микро- или малого бизнеса становятся владельцами организованного самими для себя «рабочего места».

При такой организации процессов за счет своего времени и сил приходится восполнять многочисленные пробелы в функциях и подменять множество специалистов.

В этом кроется основная причина отсутствия роста у большинства компании: их собственники являются самыми лучшими и незаменимыми работниками. С ростом количества подчиненных, проблем становится все больше и больше. А проконтролировать многочисленные процессы становится практически не возможно.

К тому же, мы склонны откладывать решение некоторых проблем, до тех пор, пока они не проявятся серьезными последствиями. Например, мы обязательно до последнего терпим боль, и только когда уже невозможно терпеть - экстренно обращаемся ко врачу. При этом выявить и вылечить болезнь на ранней стадии гораздо легче и дешевле, чем устранять осложнения.

Так же и в бизнесе: если продажи снижаются, возможно, вы предполагаете, что у всех подобная ситуация, поскольку сейчас кризис. И снижение продаж воспринимается вполне нормально. А действительно ли это нормально? Так ли обстоят дела у прямых конкурентов? Ведь есть компании у которых дела гораздо лучше, так в чем же причина их успеха?

У вас собрался уходить ключевой сотрудник? И это не проблема, если подготовлена замена. А если ее нет? Бизнес в данном случае становится зависимым от персонала, менее гибким и управляемым.

Персонал начинает диктовать свои условия и навязывать свое мнение. Вы вынуждены идти на уступки, смирившись с подобным положением, что негативно сказывается как на прибыли, так и на возможности развивать компанию дальше.

С проблемами со здоровьем, мы обращаемся ко врачу, а к кому обращаться с проблемами в бизнесе? С одной стороны, хочется решить все самостоятельно, максимум -обратиться за советом к знакомым предпринимателям. Но, будет ли их совет независимым и объективным? А если они так же заявляют: кризис, законы мешают, нужно подождать год- два.

Сейчас успешные компании не ждут, когда пройдет кризис. Они всегда ищут клиентов и делают это множеством способов. Они лучше продают и расширяются. Как можно успешно конкурировать с ними?

В прошлое уходит и убеждение в том, что «кадры решают все». Сейчас все решают отлаженные системы, которые позволяют контролировать все этапы работы персонала, его взаимодействие с клиентами и оперативно решать возникающие проблемы.

В данных компаниях налажено большинство бизнес-процессов: найм, обучение и адаптация персонала; внедрена эффективная система материальной и нематериальной мотивации; персонал находится под ежедневным и эффективным контролем со стороны руководителей.

Внедрить и отладить данные системы можно и при участии бизнес-консультанта, который обладает независимым взглядом и поможет увидеть комплексные проблемы, которые не заметны ни руководителям ни собственникам. В основном, взаимодействие с консалтером начинается с бесплатного базового аудита. На нем вы получите практические советы по решению проблем и повышению продаж. Оцените, насколько будет выгодно и интересно сотрудничать с данным специалистом.

Может показаться удивительным то, что в зарубежных компаниях при развитии новых проектов в смету закладываются услуги различных консультантов. Но, согласитесь, что не всегда нужно разбираться во всех тонкостях огромного количества технических процессов. Например, в отладке CRM системы, IP телефонии или видеонаблюдении.


Деловой квартал / Новости / Челябинский эксперт раскрыл секрет найма лучших специалистов продаж

Челябинский эксперт рассказал об особенностях работы руководителей крупных предприятий с менеджерами отдела продаж.

Дмитрий Бабинов разработал основные правила подбора и удержания персонала.


Как заполучить в свою компанию лучшего менеджера продаж и не опасаться его перехода к конкурентам или похищения ценных контактов? Своим видением решения данных вопросов, с которыми часто встречаются топ-менеджеры компаний, поделился руководитель Консалтингового центра «Benefit» Дмитрий Бабинов.

«Одна из ключевых проблем любого бизнеса - это формирование штата отдела продаж. Очень многие собственники компаний хотят, чтобы их сотрудники были более ответственными, исполнительными и требовали за это вполне вменяемую оплату.

Но со временем происходит так, что менеджер по продажам, набравшись опыта, связей и «веса», начинает требовать гораздо большего. Теперь он не делает холодных звонков, не ездит на встречи, получая хорошие проценты от уже наработанной базы. Он требует более высокой оплаты, следующей должности, свободного графика и прочих привилегий. Иногда дело доходит и до шантажа, ведь у него доступ ко всей базе клиентов и общается он с ними напрямую. А вдруг захочет уйти к конкурентам, забрав лучших клиентов, или откроет свой маленький бизнес?

Что делать руководителю и собственнику бизнеса в данной ситуации? С одной стороны, можно нанимать своих друзей и родственников, но с ними будет куда больше проблем. С ними сложнее договариваться, труднее требовать выполнения обязанностей. Можно обратиться в специализированные кадровые агентства или к Hand Hunter, которые почти гарантированно найдут хорошего специалиста-продажника, но потребуют за это довольно приличную сумму. И где гарантии, что Hand Hunter через год не продаст данного специалиста другой компании? При этом уже опытный специалист-продажник сразу потребует приличную оплату труда. Кто же захочет менять насиженное место и стабильный доход на менее оплачиваемую работу в компании-конкуренте?

В подобной ситуации есть несколько вариантов решения проблемы. Первый из них - растить кадры внутри компании, создав при этом несколько должностей. Например, вместо одной должности «менеджер по продажам» будет целых 3: менеджер-стажер, менеджер, старший менеджер. И теперь у вас в компании есть карьерный рост с разделением обязанностей: от самых рутинных до самых статусных для отдела продаж. В продолжение данного подхода за должностью старшего менеджера по продажам идут: помощник начальника отдела продаж или заместитель начальника отдела продаж. Тем самым для каждого сотрудника есть несколько, более маленьких и достижимых, ступеней развития, более дробная и качественная материальная и нематериальная мотивация.

Второй вариант - проведение регулярных конкурсов на занимаемую должность. Конкурсы на наиболее важные должности, особенно в растущей компании, должны проводиться регулярно, как минимум раз в 3 месяца. Почему именно раз  3 месяца? Потому, что средний испытательный срок и выход на достаточную эффективность у менеджеров по продажам происходит именно за данный период.

Итак, как же проводить конкурсы? Сотрудник, ответственный за подбор и оценку персонала, приглашает сразу 10-15 кандидатов к назначенному времени. К этому моменту подготавливаются специальные теоретические и практические задания. К теоретическим можно отнести тестирование на знание технологий и стандартов продаж, к практическим - осуществление холодных звонков, проведение встреч и переговоров. Итак, сотрудник, обученный данной технологии оценки, проводит конкурс, а комиссия в составе: начальника отдела продаж, его заместителя и не редко собственника бизнеса оценивают действия кандидатов и их эффективность, занося свои оценки в специальные бланки. На основе данных бланков и последующего обсуждения выбираются наиболее перспективные сотрудники. Длительность проведения конкурса может доходить до 3-4 часов. Но если проводить собеседование с каждым, то времени потребуется в 3-4 раза больше. Если пришедшие кандидаты сильнее самых слабых уже работающих менеджеров, примете ли вы их на стажировку? Ответ очевиден.

Предложение о работе необходимо сделать в день проведения конкурса, иначе кандидаты на следующий день уже могут передумать. Наиболее эффективные кандидаты, поняв, что их знания и навыки оценили довольно объективно, соглашаются сразу. Они понимают, что пришли в компанию, где сотрудниками будут заниматься, будут обучать и требовать гораздо большего. Но и получат в итоге они гораздо больше: конкретные знания и навыки продаж, что выльется в достойный уровень оплаты, уважения, а также в карьерном росте.

Не нужно забывать и о том, что после проведения конкурса, сотрудника необходимо вводить в должность и обучать или до обучать технологиям продаж действующим в данной компании. А для этого необходима программа обучения и ввода в должность. И первый и второй варианты можно и необходимо реализовывать совместно.

Что делать для того, чтобы продавцы-звезды не ушли и не прихватили с собой клиентскую базу? Необходимо преобразовать действующий отдел продаж в трехступенчатый. Если рассматривать на примере активных продаж, то менеджер-стажер занимается холодным обзвоном. Делает он это по довольно простому сценарию-скрипу разговора. Каждый час он передает список «теплых» клиентов во второй отдел «закрытия», где работают более квалифицированные менеджеры. После закрытия на сделку, список клиентов передается в третий отдел, где ведется регулярная продажа уже постоянным клиентам. В каждом подразделении подобного отдела продаж действует своя система начисления оплаты, стимулирующая сотрудников на достижения.

Итак, все довольны: квалифицированные менеджеры не занимаются так нелюбимым ими холодными звонками, у них всегда есть список «теплых» потенциальных клиентов. Менеджер-стажер, набирается опыта и стремится попасть во второй отдел. В третьем отделе находится база постоянных клиентов, но сотрудники данного отдела не умеют заниматься обзвоном и закрывать сделки. А у вас, как у руководителя, гораздо меньше опасений в том, что база клиентов «уйдет» вместе с менеджерами-звездами».

 

 

 
Яндекс.Метрика